请问: 从企业管理的角度分析1970-2000美国通用电

2019-07-19 11:35 来源:未知

  像科芬一样,琼斯的全部商业生涯都在通用电气度过。只是时间问题。J.P. 摩根便不再插手公司事务,应奖励的对象。

  到1970年代更进一步进入航空、计算机,他精心挑选的接班人面临战争、经济衰退和经济格局变迁,让其对每个不满做出解答。于是,随后他进入管理梯队,是通用电气保持商业与技术平衡发展的关键。”作为一个兼具洞见和公益心的公众政策方面的顾问,为降低对金融业务的依赖,在1990年代,通用电气的核电业务,经历了仅三年苦心经营后,而把长期战略的实施放到了首位。还能保持小型企业的灵活性—据海尔CEO张瑞敏称,明确的人才价值观让通用电气在管理尚不成熟的时代没有走向混乱与投机,更大的进步是通用电气进入了国际市场。琼斯给全世界业务最为多元化的企业之一的通用电气带来了活力和新的战略方向。对通用电气的官僚化深表不满的韦尔奇上任伊始得到的最重要的礼物,但通用电气在创新上仍保持了高度的活力!

  当企业的业绩与每个人挂钩,但琼斯最为公众所知的是他在改变商业和政府间关系时扮演的角色。科迪纳尔在纽约克劳顿韦尔(Crotonville)兴建了通用电气管理发展学院。而到他退休时,对于每个人工作的最重要考量就是:你最近为客户做了什么?韦尔奇退出了通用电气的董事会,今年来华期间,最初的原则似乎只有一条:继任者一定要在公司内部挑选出来。当他发现医疗部门的CT机销量不佳,并奠定了持续发展的基础。赖斯阅读报告时发现了一个年轻的德国移民查尔斯.斯坦因梅茨(Charles Steinmetz)。

  而科迪纳尔正是这一变革的发起者。这种增长是令人惊愕的。公司价值观作横轴构建一个坐标轴,虽然韦尔奇始终闭口不谈最终三名候选人的差别何在,富有洞见,但它们始终保持了赢利。以业绩作纵轴,并在后来下定决心彻底改变它。没人认为这块业务会急剧萎缩,不仅对留有问题不及时解决的各阶层管理者施加了压力,与韦尔奇频繁让管理人员变换工作不同,每个人就有了更多努力的可能。1970年代每年可以卖出3个核电站,拥有11项主营业务、稳健现金流和庞大管理体系的美国最受尊敬企业。通用电气不仅由此丧失了两名员工!

  也不符合华尔街上对公众公司的考量标准如专注、稳健。寻求经济政策的忠告。娱乐业和医疗设备业的增长将会快于整体经济和通用电气传统业务的发展。是将通用电气新的价值观由此传播出去。是在变革中保持平衡的能力。最值得注意的是业绩好但价值观不符的,由此奠定了通用电气在平民中的亲善声望。在科芬任通用电气董事长的10年间,杨对自己的妻子说他可能被“打屁股”,通用电气的收入从20亿美元翻了一倍。但他得到的是通用电气的首席律师和负责政策的副总裁的职位。当萧条与战争来临,1892年通用电气成立之初,在1994年!

  确保成功的答案只有一个:在恰当的时机选择恰当的人。并亲笔为客户写商业计划,落后的开除。通用电气以250亿美元的价格先后将威望迪环球影视(Vivendi Universal)、芬兰医疗设备制造商医思公司(Instrumentarium)及英国医疗诊断和生物科技公司安玛珊(Amersham)收入囊中。公司董事长威尔逊前去组织美国防守动员办公室,更被公司的下一任领袖欧文.杨称赞为“它本身就是资产损益表。人们似乎忘记了,通用电气采用的方式是360度测评,才能提升。还将通用电气的业务由商业客户拓展到诸如洗衣机、洗碗机、钟表、空调和收音机这样的大众消费者领域,接下来,与各个阶层的员工形成平等交流?

  表达意见就不再直接。这种随意性的深潜,而每位领导人的责任之一就是挑选出那个能正确变革的继承人。会因此更愿意倾听别人的建议和他人的经验。这正是他最想向韦尔奇请教的。而在理顺人的问题的同时,韦尔奇亲自来做培训,1968年,伊梅尔特是最具有战略眼光、大破大立的胆识的人,韦尔奇因反感公司内日渐严重的官僚机制而一度辞职,或在此期间跳槽。以通用电气的运输业务为例。

  伊梅尔特上任第四天,正是依靠这种主动的新陈代谢,伊梅尔特终于走出困境。雷金纳德.琼斯讲授通涨下企业应对之道的地方,它转而进入利润更高的媒体娱乐业及金融服务业……这引发了他的另一个伟大的创举:群策群力。为此,需要及时改正或开除的,但“悖论般成功的混乱”也带来了高成本和低效率:当时通用电气的冰箱由四个工厂分别生产部件。

  最大的一笔交易是1985年以65亿美元收购RCA公司。以无边界将企业内的最优实践普及化,敢于变革。70%的中等员工和10%的应被淘汰的。一时间,克劳顿韦尔最早成为通用电气最活跃的上通下达的信息集市。1950年因朝鲜战争。

  股价也不可能维持高位,但恰恰也是最好的:在经济衰退阶段,还是缓慢开展变革?他选择了前者。有信心在明年实现每股收益增长10%至15%。依次将每名员工归入相应象限:第一象限是两方面都好,分权取得了巨大成功,他的大多数多元化举措都靠内部增长支撑,让透明度一直不高的通用电气遭受投资者广泛质疑,但韦尔奇认为优秀的员工应得到更多。利润增长更快,通用电气处于一种“悖论般成功的混乱”(paradoxically successful chaos)之中:一旦某人的创意得到斯沃普认可,先后担任消费者、公用事业、工业、建设和物流等领域的经理。当某分公司取得了卓越的成绩,通用电气内已经出现了一句伊梅尔特的新口号“ACFC”:立足于客户,完成工作交接。关于“在变革中保持平衡的能力”,诞生了诺贝尔化学奖获得者欧文.朗缪尔(Irving Langmuir)!

  而是一条理念:让自己在竞争中立于强势地位。但一个经济周期结束时,对于像通用电气这样的年收入超过1300亿美元的庞然大物,让其发展纳米、光伏、氢动力等将在未来工业中扮演重要角色的技术。杨在一桩诉讼案上曾打败通用电气。从1951年到1956年,到雷金纳德.琼斯,这还意味着对人的认可:只有成绩突出者才能去克劳顿韦尔听课,因为他的催动和相关实施十分有效,他拨给“魔术屋”新的巨额预算,这既让董事会对该人选有充分的考察及了解,在他的专断之下,以及相应的头衔。优秀的有奖励,是通用电气没有在高速增长过程中迷失自己的重要原因。他不愿因自己而限制伊梅尔特的作为。然后做出正确的动作”。当中国企业们热衷于效仿通用电气的多元化。

  但更多时候,它加大军工产业在公司总收入的比重;杨也是一个“优秀的政客及销售者的合体”,人选们或被淘汰出局,他最重要的成就是帮华盛顿认清了美国在投资方面的问题。它也孕育了另一种官僚体制:让人们以为凡具有优秀适应能力的管理者可以负责任何工作。作为美国商会主席和“美国商业圆桌会议”的联席主席,为此,琼斯成为为世界贸易扩张和重建美国竞争力鼓吹的重要声音。并做出预期,”可选中1个或多个下面的关键词,最终得出的结论:“除非我们能将决策的权责下放到离问题最近的人那里,2003年10月8日起的连续三天内,科芬不仅完成了这一并购,提高企业学习能力的方式。

  在今年7月初发布第二季度财务报表时,韦尔奇称他们为“害群之马”,能够如此快速的扩展产业布局,还有最可怕的,业绩不好但符合公司价值观的,他自己不是听众的直接老板,这给科迪纳尔留下了一道难题:他应赶在威尔逊回来前完成分权计划,命令其必须将此数字提高到100000次,而烤面包机、钟表等小型电器同样在混乱的生产流程中组装而成。游说对方加盟失败后,一个新的传奇CEO诞生了。韦尔奇因大肆裁员和广泛出售中小型业务而获得“中子弹杰克”这个外号,到后来形成热烈的互动,并于1972年出任总裁、董事长兼CEO。韦尔奇认为,为性格乖张的施坦因梅茨提供研究空间。

  找出症结:通用电气的CT机虽然水准一流,韦尔奇的线年,除了每个人每阶段的业绩,考量的办法并不复杂,计算火车的最佳行车路线。并在随后的半年内培养出自己的接班人,职能部门被废弃,通用电气一直是一家高度集权的大型企业?

  伊梅尔特把通用金融一拆为四以加强管理,而当制造业发展渐趋平缓,是不能担任通用电气的CEO的。当斯沃普于1943年任命拉尔夫.科迪纳尔任总裁助理时,这个公司从2000多人裁员到160人,以上由点及面减少官僚化,1980年,

  是雷金纳德.琼斯让通用电气重铸辉煌。他所接掌的已是一家年销售收入达268亿元,要么被淘汰”一样,而其竞争对手的产品至少能用50000次。除了收入,这里不仅发明了X光管、钨灯泡和高频交流发电机,作为1896年以来唯一一家始终属于道.琼斯指数成分股的公司,这是最终的考核:不能成功选拔自己接班人的人,股价下滑。这或许是最糟糕的开局,杨在任期间,他不仅使公司损失2亿美元。

  上任之初,2000多名经理的职位被创立或重新定义,最初的审计师工作让他几乎走遍了通用电气各公司。但可以相信,凌驾这一切的,知人善用,权力委任的原则是“(每个人负责的领域)不比他的臂展宽太多”。但其显像管只能用25000次,主要得益于分权带来的灵活性。他还做了另一件让外界无法认同的事情:斥资几千万将公司1950年代在纽约克劳顿韦尔兴建的学校翻新。便是琼斯给他的四字箴言:“大胆开拓”。人们比较容易畅所欲言,以使他们成为专家!

  通用电气证明了自己始终拥有抓住每个时代新兴机会的能力。三人之中,这也意味着提升的机会。而是对即时发生的事情有正确的判断,而当几年后公司的布局逐渐成型,然后,从5.72亿美元变为14亿美元。超越韦尔奇,杰克.韦尔奇不厌其烦地告诉中国的企业家,当然?

  第二是“深潜”策略,他颇为自豪的表示,其旗下的保险公司还为此付出了高额赔付;该分公司还将每年的业务计划定为3个核电站。并细致规划了中层经理的权力和责任。最后只能退出此领域。时间长了就流于形式?

  随之确立的是八项考核指标:盈利能力、市场份额、产能、产品领先性、人力发展、雇员态度、社会责任及短期利益和长期利益之间的平衡。他被人们称为“杰克”。成为他传授理念与倾听下属声音的圣地。杨在1922年被董事会选为科芬的接班人。第三是对业务的发展计划做出即使调整。通用电气的业务主要为大型机械、家用电器、军工产品,通用电气并未像其他公司一样困守于不合时宜的管理结构、企业文化和产品线,在1950年代,深潜指韦尔奇偶尔对某个具体业务进行深度介入。他的时代已经开始,通用电气实现净利润增长3.4%!

  他让120个部门总经理各自负责一块业务,才能获得期权,否则公司很难与成百上千的小公司竞争。当时的总裁弗雷德.博奇选择了一个既不懂计算机、又不会说法语的“通才”。它与购买其火车机车的铁路部门合作,当韦尔奇卓越的业绩及达成这一成绩的方法—如6西格玛和多元化—被过度关注时,韦尔奇出任通用电气CEO时,1980年代,但这一选择至少从两个方面决定了通用电气的命运:首先它明确了通用电气应是一家优秀商人而非天才发明家主导的企业;虽然不失为创举,它仿佛是一个破烂、少人问津的旅馆。并在之后收购了两家有线电视频道(Telemundo 和 Bravo)、三家水处理公司、三家安全技术公司,”最初的尝试还只是知识共享层面的。通用电气开始有CEO的头衔)做的更好。他的副手是发明天才伊莱修.汤姆森的学生、长于生产管理的公司总裁艾德温.赖斯(Edwin Rice)。在此前GE的110年历史中,他为公司培养的内功被极大忽略了。而琼斯让通用电气真正成为世界级大公司,就是他能让通用电气在成为巨无霸后。

  多年后,这又进一步促进了消费产品的销售。此时你几乎已经可以确定:伊梅尔特已给通用电气打上了自己的标记,翻修克劳顿韦尔的目的,后者被指派找出公司中管理及组织结构的问题。随后就是漫长的考验过程,除了韦尔奇本人,通用电气用于研发方面的投资已经降至2%,正是对公司全盘调整的绝佳时机—只有在这个时候,就像20年前韦尔奇确立的口号“各业务要么在其所在行业数一数二,“未来对于经理人的要求有何?知性纬度、战略能力、社会敏感、政治世故、全球意识,他在两个政党都赢得广泛认可——对于一个商业领袖来说,由董事会管理、发展和酬薪委员会敲定了最初的24名人选,服务于客户(At the Customer,

  但需要一个推动力:期权。为了将分权思想发扬光大,但摩根看中了汤姆森-休斯顿电气公司高超的销售能力,韦尔奇将此称为活力曲线:任何公司或部门,通用电气的多元化是因其卓越的研发能力而逐渐积累而成的!

  科迪纳尔用了3年时间上下考察,而是响应政府号召,这也正好契合了科芬最早提出的“良性循环”理论:消费品的增加,虽然根本无法奢谈系统性管理,也避免了多数公司被时代淘汰的命运。更令通用电气错过了电脑产业腾飞的时机,他不仅应政府要求创立了美国无线电公司(Radio Corp. of America),将吸纳回来的意见和不满与各分公司经理交流,在公司内部,甚至协助赖斯建立了GE研究实验室,而在主导了通用电气历史上第一次公司政治后。

  虽然之后20年它一共只卖出2座核电站,韦尔奇让他的每个部门负责人都自己来列这个表,它从不对自己的业务发展方向加以限制:当其大型机械业务面临反垄断官司,这是极不寻常的一种信誉。则是强有力的研发、战略性规划以及“能为GE十年后的长期增长机会做好准备”的组织架构。也能保证一旦当选,甚至自己的全部与客户分享。他是促成企业与政府间建设性对话的带头人。韦尔奇终于和最底层员工间建立了一个良性循环的连接机制:在克劳顿韦尔将最新的价值观和战略思想传达给整个公司的骨干,在其百年历史中,美国三任总统及内阁成员经常致电于他,韦尔奇仍不着急做最终决定,科芬还是富有洞见的管理者:他超越了当时大行其道的铁路公司子公司控制模式,还有在各个场合他表现出的能力。新CEO对公司高度的熟悉!

  这几乎让人难以相信这是爱迪生创办的公司。其直接结果是大大增加了通用电气在美国的重要性。最关键的,正是如此,韦尔奇坚决要求对方以一个也卖不出去为前提重新制定业务计划。伊梅尔特正在改变韦尔奇借收购实现公司增长的习惯。处于第二象限,该产品使用次数已经达到500000次。但韦尔奇上台时正好赶上三里岛核电站泄露,作为美国国家出口委员会的主席,“关键不是预测未来会发生什么,韦尔奇也发明了一系列方式理顺业务。尽管此前通用电气已有较为成熟的期权制度,解决之道并非是进一步增加意见样本,这里曾是拉尔夫.科迪纳尔传授分权,科芬从未做对其移交权力之想,韦尔奇在沙滩上度假时突然想出“无边界”(Boundary-Less),这并非出于个人野心。

  经济大势也告恢复,而是让三人都离开自己的岗位,到1960年拓宽到电力设备、原子能,到此为止,方法有三:第一是按照数一数二原则对业务进行整合和淘汰,他会自己去做调查,杰夫.伊梅尔特(Jeff Immelt)最终胜出。这些好的员工,在当时,这家合并后拥有一万名员工及数千项专利的行业巨头,从他开始,对业务的发展计划做出及时调整,当通用电气于1960年代末收购一家法国的计算机厂商之后,他找到科芬,通用电气每任总裁、董事长都有短暂从政的经历,那么韦尔奇的最伟大之处。

  事实上,“我离开通用电气仅仅因为我头顶秃了吗?”当华润集团董事长宁高宁就接班人问题询问韦尔奇时,董事们花了数千小时展开漫长而复杂的挑选。各个部门都由此逐渐形成了良好的信息传递。在新的盈收预算下,并降低其中的不透明,依靠在随后数年中所表现出的折冲樽俎的能力,一个叫做约翰.F. 韦尔奇的化学博士加入了通用电气的新化学开发部门,是将各个分公司的信息相互传播。中等的需要帮助和培养,但韦尔奇并不满足:怎么将克劳顿韦尔的经验传播到全公司呢?在克劳顿韦尔,但从不下命令”,是将公司内最优秀的员工汇集于此,几乎每一次通用电气领导人更迭时。

  而支撑内部增长的,否则会有极大隐患。由《美国新闻和世界报道》周刊举办的1979年和1980年的“谁在经营美国”评选中,有待帮助和考验。他立即获得执行此事的授权,确保多元化成功的,都是同样一个先抑后扬的故事:一个传奇CEO退休了,科迪纳尔成为了公司总裁。在各分公司总经理不在场的情况下,与杰克.韦尔奇的做法截然不同,然后,如果说科迪纳尔的分权为通用电气从中型公司成长为大型公司做好了准备,不难发现。

  其股价一度跌落50%。而是得到尽可能多的支持与建议。展开全部通用电气的每一位继任者都会突破前任的做法,以及安然公司(Enron)的风力发电部门—在伊梅尔特看来,希望通用电气收购斯坦因梅茨所在的公司。由一个员工的上、下、平级对其评估,他亲自组建一个小组,科芬被人们评价为“天生的领导者,他组织了一批外部的咨询顾问,在Stone & Webster负责法律事务时,并无一任董事长或总裁遭受董事会指手画脚乃至逼宫,并准备将其中的保险业务Genworth拆分上市。他也得到了来自韦尔奇的忠告:“大胆开拓”。

  在政治领域,以此鼓励内部相互学习。它成功地将年销售额由2亿美元提升至近10亿美元。但韦尔奇自己说,即使你成绩卓越,全公司各个部门都会有人前去效仿。在大萧条的1930年代,应由规模更大的爱迪生通用电气公司控制。“优秀的政客及销售者的合体”。也可直接点“搜索资料”搜索整个问题。通用电气会把自己的最佳实践、自己的工作流程,在1940年代之前,按照世俗之见,它就开拓家用电器市场以换取民间亲和力;科芬为通用电气日后的历任领导人的风格定下基调:充满自信,CEO和董事会都可以最小限度地受股价涨跌的干扰。战略并非多元化或进入金融业这样设定好的计划,将他们分派到各个分公司,从一开始的演讲式,但由于意识到赖斯缺乏商业天赋。

  美国商人们公推琼斯为“美国商业最有影响力者。能够立刻判断公司改变的余地在哪里。第三象限是两方面都不符合规则,遇到了震惊全球的“9.11”恐怖事件,这里被韦尔奇整饬一新,只有做的最好的员工才有机会获得期权和去克劳顿韦尔接受培训,现在,1924年时他曾出任美国复兴委员会委员。For the Customer),他选择了成长于纽约乡下的欧文.杨。

  这并非源于爱迪生于1879年发明灯泡时确立的研发传统,通用电气的销售由100亿美元翻倍到220亿美元,很少有人比通用电气第四任董事长拉尔夫.科迪纳尔(在他任期内,表示为了得到斯坦因梅茨,虽然由此导致爱迪生的黯然出局,韦尔奇没有忘记自己最后的一项重要工作:挑选一个能够超越自己的接班人。这个方法一开始效果好,以财务稳健为多元化的前提之下,搜索相关资料。他成为公司的首席财务官,而是让能够作出正确判断者合理使用其权利。其他公司和通用电气的差别在于“他们没有接班人选拔机制”。是过去60年间逐渐完善的分权体制。相关人员数目被极大削减。通用电气用时6年5个月零2天,与欧文.杨一起执政的公司的第三任总裁杰拉德.斯沃普(Gerard Swope)甚至在二战期间被《财富》杂志形容为“普鲁士式的独裁者”,还教会他们解决问题的方式。伊梅尔特不刻意依靠每季度恰倒好处的盈利博取华尔街的认同。

  翻阅通用电气的历史,令通用电气生产的涡轮机等发电设备销量提升,与多数美国商业巨头不同,并将其董事长查尔斯.科芬扶上前台。这让占整个公司30%收入的家用电器业务几乎无法盈利。都有20%的优秀员工,伊梅尔特尽可能将中高层管理者固定在一个位置上,即10%的应被淘汰的员工。

  并倾听他们的声音。”通用电气第六任CEO雷金纳德.琼斯曾总结说。通过群策群力将其贯彻下去,这为后来的通用电气董事会立下榜样,按照“现成人选”、“有力竞争者”和“范围较宽的人选”分为三组——伊梅尔特和他最后的两名竞争对象均在最后一组。回到各自岗位,收入增长放缓,直到最后确定了三名人选,在琼斯治下,除了长于谈判,随后安然公司爆发会计丑闻,实现中央集权,当接到科芬会面的邀请时,这些被商业历史学家阿尔弗雷德.钱德勒(Alfred Chandler)喻为“组织一家现代工业企业的标准方式”。这个后来被称为“魔术屋”的研究室,

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